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淺談項目管理與監(jiān)理一體化應用實踐

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1、引言

我國的工程一般都采用工程管理與監(jiān)理分開的方式,取得了矚目的成績。但是隨著現(xiàn)代工程的發(fā)展,工程管理、監(jiān)理人員水平參差不齊,工程監(jiān)理與管理在結(jié)合中遇到了各種各樣的問題,這些問題的出現(xiàn)不同程度的制約著工程管理與監(jiān)理人員的發(fā)展,嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來,政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監(jiān)理一體化,許多有實力的企業(yè)也在積極學習工程項目管理與監(jiān)理一體化。工程項目管理與監(jiān)理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發(fā)展方向。在工程項目的承建中,項目管理與監(jiān)理的一體化已成為工程改革的必由之路,對工程建設的發(fā)展將起著積極的作用。

工程監(jiān)理

2、聊一聊工程概況

公司與萬科公司簽訂了萬科某項目的服務協(xié)議,服務內(nèi)容包括:項目管理+工程監(jiān)理+專業(yè)驗房+交付后兩年維修管理。該項目總建筑面積34萬平方米,是以高層+洋房+獨立商業(yè)+相關(guān)配套(幼兒園、社區(qū)用房、地下室、人防)多形式組合體,尤其是多層體量大、戶型多,這是一個難點 。

本項目組織架構(gòu)組成情況如下:建設單位項目經(jīng)理兼業(yè)主代表1人,第一次出任項目經(jīng)理,無現(xiàn)場管理經(jīng)驗,以重要決策和辦理外部手續(xù)為主。項目管理部現(xiàn)場由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)、項目秘書兼成本工程師、土建工程師、水電工程師等6人組成。項目監(jiān)理部由總監(jiān)、工程師、監(jiān)理員共13人組成。

3、項目管理與監(jiān)理一體化服務模式

3.1  指導思想

 通過項目管理+工程監(jiān)理的一體化服務,深度融合,加強分工與協(xié)作,減少項目管理的內(nèi)部工作界面,實現(xiàn)資源的共享,提高工作效率與質(zhì)量,讓項目管理更專注于項目組織及目標管理工作。

項目管理團隊充分發(fā)揮監(jiān)理團隊微觀管理與監(jiān)督的力量,主導施工階段項目運作,制訂工作和產(chǎn)品標準,制訂項目工作計劃,選擇最優(yōu)方案,落實最終目標。

監(jiān)理團隊充分借助項管部宏觀控制與協(xié)調(diào)的優(yōu)勢,執(zhí)行項目工作計劃,簡單工作,同時參與項目管理動作提出合理化建議。

針對該項目特點,本項目管理工作重點放在策劃優(yōu)化、計劃管理、品質(zhì)保障等方面。

3.2  項目管理范圍

(1)編制項目管理規(guī)劃:包含項目實施計劃、推盤計劃、驗收計劃、交付計劃等策劃。

(2)工程實施過程控制:包括萬科質(zhì)量建造及安全文明施工體系標準的宣貫、培訓、落實。

(3)項目內(nèi)組織協(xié)調(diào)工作:總分包的月度考評及報表。

(4)設計管理工作:從可施工角度提合理化建議;負責設計變更管理;負責解決施工過程中的有關(guān)技術(shù)問題。

(5)成本管理:與駐場造價咨詢公司對接管理工作;下發(fā)經(jīng)甲方審核確認的工程指令及指令確認;工程款審批;配合造價咨詢公司實施對施工單位的的結(jié)算、竣工決算進度及資料的規(guī)范性管理。

(6)采購管理:負責與甲方采購部門的對接管理工作;協(xié)助招標、合同談判及簽約。

(7)項目外圍對接協(xié)調(diào):協(xié)助甲方前期配套周邊單位協(xié)調(diào);協(xié)助甲方辦理政府報建有關(guān)手續(xù)。

(8)協(xié)助甲方其他部門,完成內(nèi)部審圖、戶型研究、樣板確認、工地開放和交付等工作。

(9)代表甲方組織交付前驗房工作。

(10)代表甲方組織竣工驗收,辦理住宅交付使用許可證。

3.3  項目策劃書

項目管理最為重要的一個工作就是前期策劃,項目能否順利開展工作、能否達到預期目標,策劃尤為重要,下面主要闡述項目管理相關(guān)的策劃工作。

在項目初期階段,我們編制了項目管理策劃書,對相關(guān)重點的策劃內(nèi)容列了一個清單,如下表所示。

 項目管理

項目管理策劃過程中,分期策劃、示范區(qū)策劃、創(chuàng)新工藝策劃、質(zhì)量策劃、驗收取證策劃、交付策劃等等比較重要的策劃,項目管理工程師會反復進行修改幾遍至理想狀態(tài)、有時候根據(jù)策劃內(nèi)容會同甲方和施工單位進行商討數(shù)個小時,常期到達成共識已至深夜。所以這些策劃不僅是我們自己閉門造車去編排,同時也要得到甲方的肯定,并且重點是扭轉(zhuǎn)施工單位的固定思維模式、得到施工單位的認可,這樣他們才能按照我們的策劃來實施,后續(xù)工作才會順利推進,同時也為未來施工過程中出現(xiàn)的一些偏差提供指導依據(jù)和鋪墊;

3.4  質(zhì)量管理

質(zhì)量目標的達成得以于措施的跟進、我們編制了質(zhì)量管理8大措施,細化質(zhì)量管理舉措。

(1)標準交底:明確施工工藝流程,制定質(zhì)量驗收標準表格,根據(jù)《建造手冊》對總分包做好交底。

(2)樣板先行:按照公司規(guī)定時間完成樣板制作。

(3)材料封樣:嚴格填寫“材料封樣單”,并封樣保存。

(4)工序交接單:認真檢查每一道工序,建立工序交接制度,并嚴格執(zhí)行。

(5)三方驗收制度:分項工程施工完成后,必須項目部、監(jiān)理、施工方共同驗收簽字確認后,方可申報工程款。

(6)驗房一體化:總包單位自行驗房,自己對結(jié)果負責,監(jiān)理復驗,敦促整改至完成。

(7)實測實量:總包單位實測組實測后監(jiān)理復驗,監(jiān)督整改完成。

(8)獎懲:“紅黑榜”制度,對多次驗收不合格,野蠻施工,偷工減料,質(zhì)量不符合規(guī)范標準要求的施工班組建議勸退。

3.5  計劃管理

計劃管理是項目管理中除策劃管理以外尤為重要的一個部分。

進度的管理,最直接的體現(xiàn)就是計劃管理,把工程實體比如一顆大樹,計劃就是枝干,通過計劃不斷延伸不斷細化,根枝更密基礎(chǔ)更牢、利用不斷細化計劃、讓他生根發(fā)芽、開花結(jié)果、茁壯成長、從而張成參天大樹。

 通過計劃鋪排分析擬定相關(guān)切入和輸出條件,以便和業(yè)主方各個端口(營銷、采購、客關(guān)等)達成共識。利用計劃的目標性去完成各個階段和相關(guān)階段相關(guān)聯(lián)的任務。

3.6  安全管理

(1)安全管理層面,我們制定了相應管理體系、辦法、管理動作;通過管理制度來約束大家。勞務實名制:勞務人員進場前,持本人身份證記錄到花名冊,并進行安全體檢、教育培訓、辦理芯片,領(lǐng)取萬科專用安全帽、帽貼,并做好記錄。

(2)黑名單制度:嚴格落實人員實名制管理、班組紅黃牌制度、實行班組評價,建立安全管控黑名單,每月強制一次,處罰清退動作。

(3)內(nèi)部拉閘措施:重大安全事項如:結(jié)構(gòu)冒頂施工、樓層臨邊防護不到位、臨時用電;

(4)進場安全技術(shù)交底制度:所有人工進場前,進行交底,不交底不得進入現(xiàn)場;

4、說一說項目管理與監(jiān)理一體化運作成果匯報

4.1  進度目標實現(xiàn)

全武漢公司體量最大的商業(yè)示范區(qū)及洋房示范區(qū)的提前開放。

項目銷售開盤7次、工地開放18次、綠化驗收3次、消防驗收6次、規(guī)劃驗收5次、交付評估12次、交付7次、6次竣工備案檔案移交;

4.2  第三方評估成績突出

2014.10-2018.8近四年時間,連續(xù)三個季度第三方評估武漢公司第一名,成都區(qū)域共計67個項目中排名第6,是武漢公司唯一一個連續(xù)達到區(qū)域優(yōu)秀的項目。滲漏及空鼓開裂合格率也達到了100%。

4.3  后續(xù)合同簽訂

項目各項工作有序推進,示范區(qū)按時品質(zhì)開放,第三方評估成績斐然贏得了萬科信任,合同也順利由原合同的14萬方補充調(diào)整為34萬方。

4.4  品質(zhì)交付

12個交付評估批次里6個批次取得萬科武漢公司第一、3個批次萬科區(qū)域公司第一。洋房交付是萬科中西部區(qū)域作為毛坯交付第一名的好成績,也是第一個綜合成績超過80分的項目,并受到武漢萬科“品質(zhì)先鋒表彰證書”。

4.5  質(zhì)量滿意度

項目管理+監(jiān)理一體化過程中的精細管理,共計交付2493戶,經(jīng)客戶調(diào)查統(tǒng)計,項目整體質(zhì)量及室內(nèi)質(zhì)量均排在武漢項目前三名。

4.6  戶均缺陷點

項目管理、監(jiān)理、驗房、保修相輔相成,形成優(yōu)勢互補,項目管理宏觀調(diào)控,監(jiān)理細節(jié)管理,監(jiān)理維修為監(jiān)理、驗房積累了重點,顯著提升了房屋質(zhì)量. 項目集中交付戶均缺陷率是最低的,戶均缺陷率0.34排在武漢萬科第一。

4.7  工藝創(chuàng)新

(1)PC使用率達到50%,武漢第一。

(2)井道電梯武漢首家使用。

(3)洋房鋁模水平流水開創(chuàng)行業(yè)先河。

(4)三期全部實現(xiàn)水電快建體系。

(5)洋房真石漆品質(zhì)區(qū)域第一。

5、項目管理與監(jiān)理一體化運作模式的體會和感想

5.1  項目管理與監(jiān)理一體化優(yōu)勢

(1)項目管理更專注于項目策劃管理、標準管理與目標管理工作。

(2)監(jiān)理工作著重微觀管理與監(jiān)督,實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)提升。

(3)一體化管理模式,項目管理團隊借助監(jiān)理的力量,及時發(fā)現(xiàn)目標偏差糾正,監(jiān)理團隊借助項目管理團隊宏觀控制與協(xié)調(diào)的優(yōu)勢,簡單工作,分工與協(xié)作,能減少項目團隊內(nèi)部工作界面,實現(xiàn)資源共享,提高工作效率與質(zhì)量。

5.2  項目管理與監(jiān)理一體化難以推廣的原因分析

(1)建設單位管理人員需求減少。近年隨著監(jiān)理綜合能力的提升,能更多地做一些現(xiàn)場管理協(xié)調(diào),甲方的工作量減少,項目做不完缺人現(xiàn)象少,市場需求小。

(2)社會誠信力尚未建立。社會整體誠信機制未建立,建筑業(yè)不規(guī)范、執(zhí)業(yè)人的誠信度未得到投資人的充分信任,市場需要比較長時間孕育。

(3)建設單位管理不規(guī)范,要求不高。建設單位本身無過多的工作標準要求,目前市場人員多,薪酬高于監(jiān)理公司項目管理工程師,容易組建團隊,因此對項目管理的需求不高,更愿意用自己臨時組建的團隊,貼心、更容易控制。

(4)項目管理能力不足。萬科職能部門較完善,如可行性研究、設計管理、營銷、采購、物業(yè)前介、成本、事務部(發(fā)展部)等,但目前項目管理能力僅局限在圍墻內(nèi)的管理,帶來的社會影響力不大,對于完全意義的投資商來說我們的能力又嚴重不足。

5.3  項目管理未來發(fā)展要求

(1)未來我司將繼續(xù)完善項目管理工作。首先實現(xiàn)項目管理+工程監(jiān)理+驗房三塊業(yè)務真正的一套人馬,統(tǒng)一安排與分工;其次項目管理工作向更廣、更深、更專業(yè)方向發(fā)展;同時完善提升,應用信息系統(tǒng),建設項目管理信息平臺。

(2)整合各階段服務的資源。通過項目管理+監(jiān)理一體化讓我感覺到如果要想向全過程工程咨詢發(fā)展,必須做到整合各階段服務的資源。在投資策劃與可行性研究階段,聯(lián)合投資咨詢機構(gòu),在設計階段聯(lián)合勘察、設計咨詢機構(gòu),在施工階段都自身來承當項目管理,招標代理及造價方面則聯(lián)合招標代理造價咨詢機構(gòu)。只有這樣全周期的整合聯(lián)合資源,才能突破傳統(tǒng)監(jiān)理企業(yè)局限于施工階段的瓶頸,擴寬管理界面,貫穿建筑工程壽命周期的各個階段。

5、結(jié)語感想

全過程項目管理服務,雖然我們現(xiàn)在做了一些有益的探索,也取得了階段性可喜成果,但是目前我們的工作能力及經(jīng)驗仍限于在圍墻內(nèi)的現(xiàn)場管理范圍,公司的配套部門尚未完善,仍需要拓展完善。

 

 


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