全過程工程咨詢已成為工程咨詢企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大方向，如何深入分析業(yè)主方痛點、為業(yè)主方提供現(xiàn)實有價值的全過程咨詢服務(wù)，是每一個工程咨詢企業(yè)都需要深入思考的問題。

咨詢總包模式消除業(yè)主方痛點

現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)模化、集群化和復(fù)雜化等特征，業(yè)主方缺乏專業(yè)的項目管理能力，但不得不承擔(dān)項目管理的責(zé)任和風(fēng)險，并消耗大量時間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上，甚至面對多參建方相互制衡、管理目標(biāo)失控等諸多復(fù)雜情況。而這個時候最需要的是全過程工程總咨詢師這樣的總負(fù)責(zé)人、總指揮，來代業(yè)主對整個項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，不僅可以幫助業(yè)主分擔(dān)遇到的問題，同時還可以幫助業(yè)主解決痛點。

合理轉(zhuǎn)移項目建設(shè)管理風(fēng)險

政府投資及國有資金建設(shè)項目，既要高效完成建設(shè)，又要面臨層層審計。某些特殊情況下，業(yè)主項目團隊很難自證其清，項目往往面臨一定的決策和審計風(fēng)險。引入全過程工程咨詢總包模式是重要的風(fēng)險管理手段，業(yè)主方可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給全過程工程咨詢總包方，通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略提升項目建設(shè)的管理水平。而選擇擁有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗的全過程工程咨詢總包模式，則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢，進一步提升了建設(shè)效率和項目品質(zhì)。

消除臨時組建項目管理機構(gòu)的弊端

不少政府投資項目仍采用臨時機構(gòu)進行項目建設(shè)管理的模式，這種模式下存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項目結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價虛增、工期延長、安全風(fēng)險大等諸多弊病。作為管理細(xì)節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強的建設(shè)管理工作，引入全過程工程咨詢總包模式將有效消除臨時性管理機構(gòu)帶來的各種弊病。

消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境

傳統(tǒng)模式下，業(yè)主方與多個咨詢企業(yè)分別簽訂合同，咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項目多邊博弈格局。項目建設(shè)過程中極易發(fā)生合同糾紛，業(yè)主作為總發(fā)包人，不得不親自上場與各方博弈，還要協(xié)調(diào)各方責(zé)任主體之間的關(guān)系，過程苦不堪言。

全過程工程咨詢總包模式下，業(yè)主方可專注于項目定位、功能需求分析、投融資安排、項目建設(shè)重要節(jié)點計劃、運營目標(biāo)等核心工作，簡化合同關(guān)系，問責(zé)全過程工程咨詢總包方，從多邊博弈的困境中抽身。

完善并保全項目信息資產(chǎn)

傳統(tǒng)模式下，多咨詢方的碎片化服務(wù)使項目信息形成“孤島”，建設(shè)全過程無法形成完整的信息鏈；項目建設(shè)周期中，如出現(xiàn)核心管理崗位變動，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設(shè)全過程的項目信息資產(chǎn)無法保全。全過程工程咨詢總包模式下，項目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索，全過程工程咨詢總包方在項目總控的過程中不斷延伸、補充、豐富項目信息流，最終形成建設(shè)全過程完整的項目信息鏈，并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給業(yè)主。

縮短建設(shè)周期、降低責(zé)任風(fēng)險

傳統(tǒng)模式下，投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分，投資咨詢、勘察設(shè)計、造價咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責(zé)任的分裂，無法形成統(tǒng)一的投資控制，結(jié)果往往造成投資管控失效；其次，多專業(yè)咨詢方需要分別進行招標(biāo)確定，設(shè)計、造價、招標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié)，既拉長了建設(shè)周期又降低了建設(shè)效率；此外，多咨詢方介入會增加協(xié)調(diào)和管理風(fēng)險，不僅不能替業(yè)主分憂，反而會增加其作為建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險。全過程工程咨詢總包模式可以和各項專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng)一管控之下，咨詢服務(wù)覆蓋建設(shè)全過程，對各階段工作進行系統(tǒng)整合，并可通過限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、BIM全過程咨詢、精細(xì)化全過程管理等多種手段降低“三超”風(fēng)險，進而節(jié)省投資，提升投資效益；全過程工程咨詢總包通過一次招標(biāo)確定，多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期，可顯著縮短建設(shè)周期；全過程工程咨詢總包方承擔(dān)建設(shè)管理主體責(zé)任，對結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力轉(zhuǎn)化為工作動力，既承接了業(yè)主方的建設(shè)管理風(fēng)險，又降低了業(yè)主方作為建設(shè)單位的主體責(zé)任風(fēng)險。全過程工程咨詢總包，作為項目總控方的咨詢總包單位，以對結(jié)果負(fù)責(zé)為宗旨，承擔(dān)起對項目建設(shè)全過程管理的責(zé)任，通過科學(xué)、先進的全過程工程咨詢手段，為業(yè)主方消除了建設(shè)管理中的諸多痛點，成為業(yè)主方項目建設(shè)的得力助手。

全過程工程咨詢總包涵蓋了哪些內(nèi)容？

全過程工程咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢可涵蓋決策階段、設(shè)計階段、發(fā)承包階段、實施階段、竣工階段、運營階段等項目全生命周期，各階段的主要工作內(nèi)容包括：

1.決策階段通過了解項目利益相關(guān)方的需求，確定優(yōu)質(zhì)建設(shè)項目的目標(biāo)，匯集優(yōu)質(zhì)建設(shè)項目評判標(biāo)準(zhǔn)。通過項目建議書、可行性研究報告、評估報告等形成建設(shè)項目的咨詢成果，為設(shè)計階段提供基礎(chǔ)。

2.設(shè)計階段對決策階段形成的研究成果進行深化和修正，將項目利益相關(guān)方的需求及優(yōu)質(zhì)建設(shè)項目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成設(shè)計圖紙、概預(yù)算報告等咨詢成果，為發(fā)承包階段選擇承包人提供指導(dǎo)方向。

3.發(fā)承包階段結(jié)合決策、設(shè)計階段的咨詢成果，通過招標(biāo)策劃、合約規(guī)劃、招標(biāo)過程服務(wù)等咨詢工作，對建設(shè)項目選擇承包人的條件、資質(zhì)、能力等指標(biāo)進行策劃，并形成招標(biāo)文件、合同條款、工程量清單、招標(biāo)控制價等咨詢成果，為實施階段順利開展工程建設(shè)提供控制和管理依據(jù)。

4.實施階段根據(jù)發(fā)承包階段形成的合同文件約定進行成本、質(zhì)量、進度的控制；合同和信息的管理；全面組織、協(xié)調(diào)各參與方最終完成建設(shè)項目實體。在實施過程中，及時整理工程資料，為竣工階段的驗收、移交做準(zhǔn)備。

5.竣工階段通過驗收檢驗是否按照合同約定履約完成，并將驗收合格的建設(shè)項目以及相關(guān)資料移交給運營人，為運營階段提供保障。

6.運營階段對建設(shè)項目進行評價，評價其是否實現(xiàn)決策階段設(shè)定的建設(shè)目標(biāo)，并結(jié)合運營需要通過運維管理咨詢、資產(chǎn)租售及融資咨詢等手段為業(yè)主方實現(xiàn)項目最大價值。盡管目前能夠提供運維管理咨詢服務(wù)的工程咨詢企業(yè)尚少，但形成共識的是運維管理咨詢將成為工程咨詢企業(yè)可拓展的服務(wù)內(nèi)容。全過程工程咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢工作不是固化的，其服務(wù)內(nèi)容可根據(jù)業(yè)主方需求及自身能力靈活設(shè)置，但其服務(wù)應(yīng)是全程的，并以對具體結(jié)果負(fù)責(zé)為特征。

全過程工程咨詢總包的生產(chǎn)組織和方式

全過程工程咨詢總包根據(jù)自身組織特點，結(jié)合項目需要，可采用一個團隊全程服務(wù)、部門協(xié)作二種生產(chǎn)組織方式：

（一）一個團隊全程服務(wù)：總負(fù)責(zé)人牽頭，一個團隊負(fù)責(zé)到底

全過程工程咨詢總包內(nèi)部可組建一個“全程服務(wù)團隊”，選派具備全過程工程總咨詢師證書且業(yè)務(wù)能力全面的咨詢工程師擔(dān)任團隊負(fù)責(zé)人，全過程工程項目管理師、專業(yè)咨詢工程師分別承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)咨詢工作，為業(yè)主方提供全過程咨詢服務(wù)。這種方式對咨詢方人員素質(zhì)及穩(wěn)定性要求較高。

（二）部門協(xié)作：項目管理部門牽頭，各專業(yè)咨詢部門分工協(xié)作

咨詢總包方確定由項目管理部門作為牽頭部門，根據(jù)咨詢總包服務(wù)內(nèi)容，選擇相關(guān)專業(yè)咨詢部門參與全過程咨詢工作。牽頭部門根據(jù)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)開展情況及進度，以任務(wù)單形式向各專業(yè)咨詢部門下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，明確涉及部門、工作內(nèi)容描述、工作要求、工作成果、時間節(jié)點等，并負(fù)責(zé)對各專業(yè)咨詢部門進行考核和計量。各專業(yè)咨詢部門（包括投資咨詢、招標(biāo)、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、BIM等）需在牽頭部門的統(tǒng)一部署下進行工作，派遣項目人員，提交成果，達(dá)成工作目標(biāo)。對于業(yè)主方允許分包的非核心工作，咨詢總包可擇優(yōu)選擇具備全過程咨詢服務(wù)并專業(yè)機構(gòu)合作，但咨詢總包方應(yīng)對相關(guān)咨詢工作成果負(fù)責(zé)。

來源：政策薈萃一點通

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