工程造價跟蹤審計與反審計中的10大問題10大對策及10大案例

1.前期報建手續(xù)方面

前期手續(xù)不齊實質(zhì)上是違規(guī)建設(shè)。有的項目前期手續(xù)不齊就開始建設(shè)，例如沒有開工報告；沒有辦理環(huán)評；邊辦概算審批邊施工等等。

案例分析：某煤礦的技改項目，項目的初設(shè)和概算得到了某省的批復，但集團一直未批復，而且該項目開工前沒有辦理完環(huán)境評價和煤礦安全評價。該煤礦是二級公司從私人手里收購部分股權(quán)，二級公司占股比為51%，其他私人股東占股比為49%，技改建設(shè)資金集團未批，所有資金暫由二級公司借款。項目原計劃2年完成技改，但實際實施了7年仍未建成，主要原因是手續(xù)不齊全，煤礦安全管理部門階段性地要求項目停工，導致項目進展緩慢。項目的概算從最初的5億元，現(xiàn)在準備調(diào)整到10億元，其中建設(shè)期每年的人員工資獎金就2000多萬元。

2.內(nèi)控制度方面

項目實施沒有制度上的保障，容易造成管理的權(quán)責不明確，從而給工作的開展帶來隱患（內(nèi)審網(wǎng)注: 制度設(shè)計問題往往不同程度的存在于各類企業(yè)，審計項目組應(yīng)注重自上而下對被審計單位進行宣貫，推動從意識角度有所提升，讓各項工作有據(jù)可依，更多審計干貨，請關(guān)注公眾號內(nèi)審網(wǎng)）。有的項目的內(nèi)控制度不全，缺少項目管理的個別環(huán)節(jié)的制度規(guī)定；有的項目內(nèi)控制度規(guī)定與上級單位的制度有沖突；有的項目的內(nèi)控制度沒有根據(jù)實際情況進行調(diào)整；有的項目的內(nèi)控制度缺少可執(zhí)行性等等。

案例分析：某氧化鋁項目，項目專門成立了建設(shè)指揮部，主要成員系從建設(shè)單位各個部門抽調(diào)人員組成，這個指揮部建立了一些專門的項目管理內(nèi)控制度，但是其中的甲供材料內(nèi)控制度基本參考了原建設(shè)單位的材料管理制度，其中一些機構(gòu)的權(quán)責與指揮部的機構(gòu)無法對應(yīng)，導致甲供材料管理制度無可操作性。該項目在投產(chǎn)一年之后，甲供材料的核銷仍然未完成。

3.招標投標管理方面

招標投標管理是當前我國工程和采購管理中一項重要的管理環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)因為違規(guī)導致的腐敗行為屢見不鮮，前不久被媒體曝光的三峽工程大量問題都出在招投標管理上。招標投標制度的核心是通過公平競爭，保證工程安全和質(zhì)量，實現(xiàn)投資的最優(yōu)化，所以招標投標管理在審計工作中是一項非常重要的工作。有的項目招標投標制度執(zhí)行不嚴，該招標但沒有招標，招標程序未滿足《中華人民共和國招標投標法》和其他招投標制度的規(guī)定。例如：中標通知下發(fā)30天后不簽訂合同；招標文件發(fā)售后不到20天就截標；評標后不按中標價格簽訂合同；不具備招標圖紙即開始招標；有的項目的投標人不具備承包資格；有的項目招標為了地方保護，在招標文件中設(shè)置排斥性條款；有的項目不按評標報告推薦的候選單位發(fā)出中標通知書；有的項目評標委員會成員不具備評標資格等等。

案例分析：某氫氧化鋁技改項目在招標階段圖紙不全，建設(shè)單位與施工單位按照費率合同簽訂合同，合同金額96萬元，施工過程中補充圖紙.設(shè)計變更.簽證增加合同額172萬元，最終合同額達到268萬元，是原合同的2.78倍，造成投資的失控并且嚴重超概算。其中主要原因是招標階段圖紙不全，建設(shè)范圍和內(nèi)容無法確定，而后期施工單位聯(lián)合設(shè)計單位刻意加大建設(shè)內(nèi)容。

4.合同管理方面

合同是項目當事雙方的契約，所有的項目行為都應(yīng)該在合同框架內(nèi)做出明確，沒有合同容易產(chǎn)生法律糾紛；合同約定不清楚，容易給項目實施和結(jié)算帶來矛盾隱患。有的項目做完工程后再簽合同；有的項目合同對關(guān)鍵性條款控制不嚴，例如：合同對工程的范圍.內(nèi)容.標準規(guī)定不明確；合同對結(jié)算條款規(guī)定不細致；合同規(guī)定的付款比例與有關(guān)規(guī)定不符，未預(yù)留質(zhì)保金；合同對違約責任規(guī)定不足，缺乏對違約方的制約等等。

案例分析：某水廠項目采用EPC總承包，原合同總價包死，但合同在結(jié)算條款中約定如果概算調(diào)整，結(jié)算將相應(yīng)調(diào)整，但未具體約定如何調(diào)整。在結(jié)算時，建設(shè)單位按照二次概算批復的金額調(diào)整結(jié)算，但是其中有一個問題是，在招標時，總承包單位并不是依據(jù)第一批復的概算內(nèi)容進行投標，如果按照兩次概算的差異直接調(diào)整結(jié)算，勢必造成結(jié)算的不合理。該項目在最后結(jié)算過程中造成很大的分歧和爭議。所以在簽訂合同階段，必須認真審核結(jié)算條款，對合同結(jié)算的各個細節(jié)都要考慮清楚。

5.概算執(zhí)行方面

概算是項目執(zhí)行的依據(jù)，項目要做什么，按照什么標準做，花多少錢，都在概算中做了規(guī)定。項目實施的所有內(nèi)容和投資控制都應(yīng)與概算對應(yīng)，個別不在概算內(nèi)的內(nèi)容，應(yīng)當向概算審批單位申報批準。所以項目審計很重要的一項工作就是要控制項目的實際投資滿足概算要求，避免不合理的超概算。有的項目實施過程不按照概算批復執(zhí)行，例如：擅自提高建設(shè)標準；擴大建設(shè)范圍；將不屬于概算范圍內(nèi)的工程納入項目建設(shè)；項目出現(xiàn)重大設(shè)計變更不報批等等。

案例分析：某赤泥壩加高項目，原批復概算建設(shè)內(nèi)容是：3~4格在原有壩上加高9m，5~6格在原有壩上加高3m。但實際建設(shè)內(nèi)容是：1~2格加高4.67m，3~4格加高6.1m。建設(shè)內(nèi)容與批復概算明顯不一致。建設(shè)內(nèi)容的差異，導致項目的投資完成情況難以評價，而且這種借立一個新項目，做其他項目的事，完全違反了建設(shè)項目的管理程序，也必然導致投資的失控。

6.設(shè)計管理方面

設(shè)計圖紙和設(shè)計變更是工程實施過程中重要的管理文件，也是項目結(jié)算的重要依據(jù)，很多施工單位希望通過設(shè)計圖紙和設(shè)計變更增加工程結(jié)算。所以設(shè)計文件管理的審計是一項重要的工作，在某些項目中甚至成為最關(guān)鍵的審計環(huán)節(jié)。有的項目設(shè)計深度不夠，重要數(shù)據(jù)標示不清，造成結(jié)算時候無據(jù)可依;有的項目只有部分設(shè)計圖紙就開始招標，造成招標后造價失控;有的項目設(shè)計變更辦理不規(guī)范，不按照實際的工程繪制附圖，僅標注工程量，造成結(jié)算與實際不符;竣工圖紙不按實際完成情況繪制，造成結(jié)算審核時不知道實際完成情況，減少的工程量沒有扣除;設(shè)計圖紙的編制單位不具備出圖資格，出具假的設(shè)計變更等等。

案例分析:某項目建設(shè)工期很緊，由于前期設(shè)計圖紙不全，在建設(shè)過程中出現(xiàn)很多設(shè)計變更。有些設(shè)計變更是建設(shè)單位領(lǐng)導在會議中臨時決定的，施工單位先行實施，設(shè)計單位后補充《設(shè)計變更通知單》。施工單位施工完成后，監(jiān)理單位沒有《設(shè)計變更通知單》，無法對變更部分進行有效的監(jiān)督和驗收。在后補《設(shè)計變更通知單》中，施工單位買通設(shè)計單位弄虛作假，把一些沒有實施的工程量也寫入其中，而工程結(jié)算時預(yù)結(jié)算人員沒有發(fā)現(xiàn)，按照《設(shè)計變更通知單》的內(nèi)容給施工單位辦理了結(jié)算。

7.甲供材料和設(shè)備管理方面

甲供材料和設(shè)備是工程項目中建設(shè)單位采購的工程物資，應(yīng)按照工程的設(shè)計需要進行采購和發(fā)放。在有的工程項目中，甲供材料和設(shè)備的投資占比很大，如果管理不好，很容易成為某些人弄虛作假或者滋生腐敗的手段，所以在審計工作中必須重視這一部分。有的項目甲供材料管理混亂，計劃部門沒有審核計劃用量;材料設(shè)備管理部門沒有建立完整的采購與出入庫臺賬.甲供材料超量采購.該招標采購的不招標.發(fā)放過程不按計劃用量控制.本來建設(shè)用的材料發(fā)給生產(chǎn)部門使用.多余的材料設(shè)備不及時回收.材料設(shè)備收發(fā)不及時記錄;有的財務(wù)部門沒有及時對甲供材料進行核銷等問題給工程最后結(jié)算造成很大麻煩。

案例分析一:某試驗項目建設(shè)一個鋼結(jié)構(gòu)主體，鋼結(jié)構(gòu)材料屬于甲供，預(yù)算工程量56t，而實際領(lǐng)用69t，超領(lǐng)13t，超領(lǐng)的甲供材料被建設(shè)單位挪用到其他項目，超領(lǐng)部分應(yīng)當從施工單位的結(jié)算中扣除，并核減項目的建設(shè)投資。

案例分析二：某市政熱力管線工程，總長度3km，熱力管線全部甲供，管線涉及多種直徑和規(guī)格，而且設(shè)計多次變更。施工過程中，建設(shè)單位管理人員多次變化，并且沒有對甲供材料的購買與發(fā)放做好詳細記錄，導致完工后甲供材料的統(tǒng)計出現(xiàn)重大偏差，結(jié)算工作被拖延了近兩年。

8.工程管理方面

工程管理是項目實施的執(zhí)行部分，是所有管理工作中最具體最直接的部分，涉及工程內(nèi)容是否按照合同完成.簽證的記錄.工期能否滿足合同條件.工程質(zhì)量是否達到約定標準等等，所有的投資完成最后都要反映在工程的成果中，是工程結(jié)算最重要的參考。工程實施的過程也是工程成本形成的過程，其過程的記錄對工程的結(jié)算具有重要意義。有的項目監(jiān)理管理缺位，安全.質(zhì)量.進度.工程事件的記錄控制不力，對該發(fā)現(xiàn)的安全質(zhì)量問題沒有發(fā)現(xiàn)，導致項目出現(xiàn)返工；不按現(xiàn)場實際情況辦理簽證，導致施工單位高估冒算；對沒有完成的工作在驗收報告中不披露，導致結(jié)算時漏扣；不認真審查施工的竣工圖紙，隨意簽字，導致結(jié)算時依據(jù)不準。有的施工單位資質(zhì)不夠，掛靠投標；有的施工單位不按合同約定履約，項目經(jīng)理和技術(shù)負責人根本不在現(xiàn)場。

案例分析：某電廠項目，由于建設(shè)單位未及時提供工作面導致施工單位停工，撤出部分人員和機械。監(jiān)理單位在停工期間未對施工單位的人員.材料.機械情況進行記錄，導致后期施工單位提出施工索賠時，漫天要價，而建設(shè)單位因為無記錄可查，在索賠談判中非常被動。

9.結(jié)算管理方面

結(jié)算管理可以說是審計工作的核心工作，直接涉及大額工程費用的支出，而結(jié)算的成果必須與結(jié)算依據(jù)對應(yīng)，同時還要認真核對計算的過程，這里需要具備對整個項目各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性思考，也需要扎實的造價專業(yè)知識。結(jié)算管理中問題有：圖紙工程量計算.定額套取.取費.計稅的錯誤；人材機價差計算錯誤；簽證事項與實際不符；簽證的事項已包括在合同范圍內(nèi)，重復計費；設(shè)計變更的工程量與實際不符；總價合同范圍內(nèi)的工程實際沒有全部完成等等。

案例分析：某排土場改造項目是市政工程總承包項目，原項目于2008年招標，合同價格采用某省2005市政定額進行組價，當時綠化部分按照市政工程定額中的場地綠化考慮。后來項目實施過程中發(fā)山體滑坡，設(shè)計發(fā)生重大變更，項目直至2012年才開始實施。某省于2011年頒發(fā)新的定額，該項目由于時間跨度大，建設(shè)單位與施工單位經(jīng)過談判同意按照新的2011年定額辦理結(jié)算。新的2011年定額中，市政工程定額的場地綠化部分被刪去，所以綠化部分無法按照市政總承包進行取費；在結(jié)算時建設(shè)單位按照綠化專業(yè)工程取費辦理結(jié)算，導致結(jié)算金額比原來市政總承包工程取費增加了近90萬元。

10.財務(wù)管理方面

財務(wù)管理是項目投資全局的控制與管理，審計工作的最終成果都要落實到財務(wù)的決算上，所以財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性.完整性.合規(guī)性對決算至關(guān)重要，工程審計中必須認真關(guān)注財務(wù)管理，將與建設(shè)項目無關(guān)的費用剔除出去，保證工程決算的數(shù)據(jù)準確。存在問題：有的項目資本金不到位，造成借款利息增加；有的項目會議費虛開，無相關(guān)發(fā)票證明；有的項目將生產(chǎn)項目的職工工資列入建設(shè)工程費；有的項目建設(shè)單位管理費金額特別大，摻入大量其他費用；有的項目成本費用歸集不準確，將其他類費用列入到建安類費用中；有的項目將生產(chǎn)類成本計入到建設(shè)工程費用；有的項目挪用建設(shè)資金等等。

案例分析一：某項目的其他工程費中計列了15萬元的會議費用，報銷申請上注明為某專家討論會的費用，但經(jīng)查該會議無任何會議時間.地點.人員到場記錄.會議紀要等內(nèi)容，也沒有發(fā)票。

案例分析二：某建設(shè)項目采用主要材料機械甲供，施工單位出人工和輔助性機械材料，在項目決算時，建設(shè)單位計列的材料量遠大于工程實際需要量。后經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該項目將大量的生產(chǎn)用材料也計入工程建設(shè)費用中，雖然項目沒有出現(xiàn)超概，但將不屬于項目投資的費用也計入項目建設(shè)費用，違反了財務(wù)管理制度。