隨著經濟全球化的發(fā)展，市場競爭越發(fā)劇烈，高效的成本控制管理成為企業(yè)提升經濟效益的重要指標。

EPC工程總承包項目體系龐大、建設周期長、涉及費用多，對工程質量、施工安全和施工進度控制具有嚴格的管理要求。EPC工程項目的成本包括工程設計、采購、施工及試運等多項費用，此外還需要承擔項目管理的所有費用。

成本管理作為成本控制的重要舉措，貫穿工程項目的各個階段。為了最大程度地獲取利潤空間，工程總承包商應該熟悉EPC工程總承包商模式下的成本控制因素及其有效的控制方法，并據(jù)此設計行之有效的成本控制方案。

研究背景

建筑工程是國民經濟支柱性產業(yè)。隨著國家經濟建設與社會發(fā)展的需要，我國工程建設得到迅猛的發(fā)展。工程建設施工技術的發(fā)展，促進了項目規(guī)模的擴大化，而實際的工程項目管理模式卻缺乏標準化、專業(yè)化，無法與國際化標準接軌。

受經濟全球化和經濟一體化需求的影響，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經無法適應競爭劇烈的市場。

在市場需求的沖擊下，EPC工程總承包模式項目管理逐漸在國內外得到廣泛的應用與推廣。

這種先進的工程項目管理模式，由于管理預期目標的可靠性更高，因此成為工程總承包商成本控制的重要手段。

受工程項目的標底競價的影響，成本控制成為工程總承企業(yè)承攬項目提升經濟效益的重要途徑。

在這種背景下，研究EPC工程總承包模式下工程成本控制，優(yōu)化管理策略和強化各階段成本控制對提升企業(yè)市場競爭優(yōu)勢和獲取更大的利潤空間意義重大。

概念界定

2.1 EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式指的是承包商對工程項目按照設計、采購、施工等不同階段實施的全過程性的承包。

工程總承包商按照法律、合同約定將部分工程分包給分包商，并全面負責承包工程的質量、安全、工期和造價。在EPC工程總承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制對于提升項目的經濟效益十分重要。據(jù)統(tǒng)計，初步設計階段影響工程造價的可能性為75%～95%；在施工圖設計階段，影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響工程造價的可能性僅為10%，由此可以看出對工程造價控制的關鍵在于設計階段。

2.2成本控制

2.2.1定義

工程項目成本控制是指在項目實施中應用科學有效的監(jiān)督管理策略對實際成本進行控制，使成本控制在預定目標范圍之內的一種狀態(tài)。通過對成本的預先核定和施工中的成本限額管理，從而達到降低工程建設成本，提升綜合經濟效益的目的。

2.2.2原則

項目工程成本控制的首要原則是最低化原則，其次要滿足全面控制、動態(tài)化控制、責任及權利結合控制的原則。最低化原則，針對所有的費用標準要求最低化，例如人工費、材料費、機械設備費、綜合管理費等。為了確保成本最低化，要制定成本控制方案作為預定成本，并在建設過程中應用開源節(jié)流的方法控制成本，預防成本超出預定目標。

全面控制原則是指成本控制涉及項目工程每個環(huán)節(jié)，每個階段，要充分應用綜合化管理全面調控，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，減少成本開支。動態(tài)控制則指應用動態(tài)化的監(jiān)督方法來確保項目工程較長的周期內多項采購及多階段施工的成本得到有效的監(jiān)控，及時對超出限額的方案進行調整。責任及權利結合控制原則是指身處項目工程的每一個成員都應該以身作則、積極主動地做好成本控制。管理人員與被管理人員應該合理劃分職權，相互配合才能確保成本控制的有效性。

2.2.3依據(jù)

項目工程成本控制的主要依據(jù)是成本計劃、執(zhí)行情況報告、變更申請及項目采用的標準、規(guī)范和定額。成本計劃是工程成本控制的目標設定，一般按階段開展，需要結合施工實際情況不斷調整和糾偏，確保成本控制的有效性。執(zhí)行報告是作為項目完成情況的匯總信息，包括采購信息、風險評估和成本計劃完成及預測；變更申請是成本計劃調整和糾偏的依據(jù)，包括對于計劃變更的所有申請、變更的原因、性質及標準等；項目標準、規(guī)范及定額則是工程建設的依據(jù)，也是衡量工程成本的標準。例如勞動消耗標準、材料消耗標準等。常見的建設定為包括概算指標、概預算定額、企業(yè)定額等。

2.3成本控制模型

贏得值模型是成本控制模型的綜合模型。它是基于贏得值法而開展的工程項目管理。贏得值模型又叫偏差分析法。

評價指標參數(shù)計算：已完工程實際成本（ACWP）=實際完成工程量×實際成本；已完工程預算成本（BCWP）=實際完成工程量×預算成本；計劃工程預算成本（BCWS）=計劃工程量×預算成本。

評價指標計算：成本偏差=BCWP-ACWP；進度偏差=BCWP-BCWS；成本績效指數(shù)=BCWP/ACWP；進度績效指數(shù)=BCWP/BCWS。

例如，某地區(qū)工程EPC總承包，項目概況及規(guī)模：根據(jù)實際情況，2～5號泊位設置長約為720m（參考值）的擋風抑塵墻；拆除現(xiàn)有辦公用房（長85m，寬6.5m，高6m）以及2座20m鋼結構燈塔；現(xiàn)有排水溝邊設置高速公路護欄，長度約650m。防風抑塵墻中部150m范圍內（具體位置現(xiàn)場確定），在支撐柱頂部安裝20盞150WLED照明燈?？紤]到防風網受力特點，傳至基礎的荷載主要是彎矩和水平力，因此該工程根據(jù)荷載大小暫定分別選用樁基礎和獨立基礎，即標準跨采用獨立基礎，門洞跨兩側采用樁基礎。

成本控制的影響因素

3.1項目風險因素

工程總承包項目始于可研批復或初步設計批復之后，不確定因素多，風險較大。而建筑行業(yè)市場競爭日趨激烈，總承包商為了維持自身生存與發(fā)展，未經調查或無視風險，盲目降價，為后期成本控制埋下巨大隱患。

3.2設計變更因素

設計變更要結合實際的施工情況調整具體的施工計劃或對項目提出改造。設計變更的原因可能是設計疏漏，也可能是工期加緊、也可能是設計水平不足，也可能是設計指標問題?？傊?，設計變更的原因較多，設計變更會增加部分材料的采購量或采購變更，更換設備型號或更換材料都會影響設計預算，從而影響成本控制。

3.3采購管理因素

EPC工程總承包模式采購的物料、設備較多，供應商范圍較大，工程周期較長，同類物料的價格存在差異性。在較長的工程周期內，物料的價格存在市場變化的特點，當市場價格上升，就會導致采購成本的增加。另一方面大范圍的采購可能會增加運輸成本及管理成本。

工程總承包成本控制的建議

針對以上4項影響因素，以設計院作為工程總承包商為例，提出如下建議。

4.1加強項目前期調查評估

4.1.1做好項目前期調查分析

調查項目建設條件，包括項目建設標準、難度，人工、材料、機械設備等價格水平，發(fā)包方資金情況及以往履約情況等；調查競爭對手，找出當?shù)睾托袠I(yè)內潛在的競爭對手，從商務、技術兩方面制定應對策略；調查收集施工分包商資料，按照就近優(yōu)先原則，進行初步接觸。形成項目調查報告。

4.1.2建立發(fā)承包綜合評估機制

依據(jù)調查報告，從承包、發(fā)包2個角度綜合分析、測算與評估，結合以往成本控制的數(shù)據(jù)，科學決策，確保策略合理可行。

4.2加強設計管理

4.2.1強化設計方案

精準的設計方案是提高成本控制準確率的前提條件，也是設計院作為總承包商的優(yōu)勢所在。設計成本在EPC總模式中雖然只占總成本的2.5%～5%，但80%～90%的成本都需要在設計階段確定，且設計階段會對總成本的70%產生影響。優(yōu)化設備及材料的用量標準，結合具體的地形、水平、地址及設備等進行方案優(yōu)化設計，優(yōu)化施工工藝流程，可提高成本預算的準確度。

4.2.2引入限額設計

限額設計是控制費用的有效途徑。設計人員可以在EPC工程總承包模式中引入限額設計，規(guī)定合同額度，可預防實際工程量發(fā)生偏差。

4.2.3充分應用價值工程設計理念

價值工程設計可用于分析設計的合理性。詳細分析項目成本與其實現(xiàn)功能的關系，優(yōu)化設計，預防不必要成本的產生。

4.3加強材料設備采購成本控制

4.3.1制定材料設備采購計劃

在材料設備采購中應針對訂貨渠道、訂貨頻率、訂貨折扣等進行綜合分析，最終確定最經濟的采購計劃，以達到控制成本的目的。

4.3.2建立材料設備供應商準入制度

供應商的合法性、能力、產品價格都是影響工程成本的重要因素。工程總承包商一方面要設立供應商準入制度、黑名單制度，建立合格供應商資源池。另一方面，要通過簽訂合同、戰(zhàn)略合作協(xié)議與優(yōu)秀的供應商建立長期的合作關系。

4.3.3動態(tài)跟蹤調整采購計劃

EPC工程總承包項目一般建設周期較長，根據(jù)市場行情、項目進展動態(tài)調整采購計劃顯得尤為重要。

結語

綜上所述，工程總承包項目建設周期長，不可控因素多。

為了合理有效地控制成本，成本控制管理應貫穿于全壽命周期，特別是項目前期、設計階段決定著項目的成敗。

在項目的施工過程中，還要根據(jù)實際的工程項目調整施工方案、成本計劃，合理配置資源，減少不必要的人力及物理資源浪費而增加的成本，確保承包商最大程度地獲得經濟效益。